Üniversiteler nereye gidiyor?
“Üniversitelerin geleceği, yalnızca sıralamalardaki yerleriyle değil, akademik topluluklarına ne kadar özgür, adil, güvenli ve anlamlı bir çalışma ortamı sunduklarıyla da ölçülmelidir.”
İnönü Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Hasan Demirtaş ile üniversitelerin geleceğini konuştuk.
Türkiye’de Yeni Yönetimcilik (Neo-Liberal Üniversite) ve Akademik Yaşamın Dönüşümü
Türkiye’de üniversiteler son yıllarda araştırma kapasitesi, uluslararasılaşma, proje üretimi, kalite güvencesi ve kurumsal görünürlük hedefleri doğrultusunda yeniden yapılandırılıyor. Bu dönüşüm, üniversitelerin daha rekabetçi, daha ölçülebilir ve daha hesap verebilir kurumlar hâline gelmesini amaçlıyor. Ancak üniversite yaşamına yakından bakıldığında, performans odaklı bu yeni düzenin akademisyenlerin çalışma koşulları, mesleki kimlikleri, akademik özgürlükleri ve kurumsal aidiyetleri üzerinde ciddi etkiler yarattığı görülüyor.
Yeni yönetimcilik olarak adlandırılabilecek yaklaşım, üniversiteleri yalnızca eğitim, araştırma ve toplumsal hizmet üreten kamusal kurumlar olarak değil; belirlenmiş hedeflere ulaşması, çıktıları ölçülmesi ve uluslararası rekabette görünür olması beklenen örgütler olarak ele alıyor. Yayın sayısı, atıf oranı, proje bütçesi, patent, uluslararası öğrenci sayısı, mezun istihdamı, dış kaynak kullanımı ve sıralamalardaki yer, üniversitelerin başarısını belirleyen başlıca göstergelere dönüşüyor.
Bu modelin bütünüyle olumsuz olduğu söylenemez. Üniversitelerin araştırma kapasitesini artırması, kamu kaynaklarının kullanımında şeffaflık sağlaması, uluslararası bilim ağlarına katılması ve toplumsal etkisini güçlendirmesi önemlidir. Araştırma üniversitesi politikaları, proje kültürünün gelişmesine, bazı araştırma altyapılarının güçlenmesine ve uluslararası iş birliklerinin artmasına katkı sunabilir. Ancak sorun, üniversitenin değerinin neredeyse yalnızca ölçülebilir çıktılarla tanımlanmasıdır.
Sayılarla Yönetilen Akademi
Bugün birçok üniversitede başarı, hangi soruların araştırıldığı, öğrencilerin nasıl yetiştirildiği ya da üretilen bilginin toplum için ne anlam taşıdığıyla değil; kaç makale yayımlandığı, kaç atıf alındığı, hangi dergi çeyrekliklerinde görünür olunduğu ve ne kadar proje bütçesi sağlandığıyla ölçülüyor. YÖK’ün araştırma üniversitelerine ilişkin performans değerlendirmeleri de araştırma kapasitesi, araştırma kalitesi ve iş birliği boyutlarında çok sayıda göstergeyi esas alıyor. Üniversitelerin daha geniş çerçevede izlenmesinde ise eğitim-öğretimden araştırmaya, uluslararasılaşmadan sürdürülebilirliğe ve topluma hizmete uzanan göstergeler kullanılıyor.
Bu tür ölçüm sistemleri, akademik faaliyetin görünürlüğünü artırabilir. Fakat akademik emeğin her yönü aynı biçimde ölçülemez. Nitelikli ders hazırlığı, öğrenci danışmanlığı, genç araştırmacılara mentorluk, komisyon çalışmaları, bölüm içi dayanışma, bilim iletişimi ve toplumsal sorunlara yönelik uzun soluklu araştırmalar; çoğu zaman yayın ya da proje kadar puanlanmaz. Sonuçta, ölçülmesi kolay olan faaliyetler daha değerli görünmeye başlarken, üniversiteyi ayakta tutan görünmez emek ikinci plana itilebilir.
Bu durum akademisyenlerin araştırma tercihlerine de yansıyor. Uzun dönemli, riskli, eleştirel veya yerel toplumsal sorunlara odaklanan çalışmalar; hızlı yayımlanabilir, fon bulma ihtimali yüksek ve kurumsal performansa daha kolay çevrilebilir araştırmalar karşısında dezavantajlı hâle gelebiliyor. Akademik çalışma, bilimsel merak ve düşünsel derinlikten çok, belirli dönemlerde teslim edilmesi gereken çıktıların üretimi gibi algılanabiliyor. Yapılan bir araştırmada akademisyenler bu durumu “fabrika”, “üretim bandı”, “ticari tarla” ve “içerik üreticisi” gibi metaforlarla ifade etmiştir.
Meslektaşlıktan Hiyerarşiye
Üniversite geleneğinde yöneticilik, “eşitler arasında birinci” olma düşüncesine dayanır. Rektörler, dekanlar ve bölüm başkanları akademik topluluğun üzerinde mutlak yetki kullanan kişiler değil; meslektaşlarının görüşlerini dikkate alan, ortak karar alma süreçlerini işleten ve akademik iradeyi temsil eden yöneticiler olarak düşünülür.
Yeni yönetimcilik ise yönetsel otoriteyi artıran, karar alma süreçlerini merkezileştiren ve akademisyenleri kurumsal stratejilerin uygulayıcıları olarak konumlandıran bir eğilim yaratıyor. Stratejik planlar, performans kriterleri, atama-yükseltme ölçütleri ve kaynak dağıtımına ilişkin kararlar yukarıdan aşağıya belirlendiğinde akademisyenlerin üniversitenin yönünü etkileme kapasitesi sınırlanıyor.
Akademisyenlerin toplantılara, anketlere veya komisyonlara katılması, tek başına demokratik yönetişim anlamına gelmiyor. Eğer bu katılım kararları gerçekten değiştirmiyor, öneriler dikkate alınmıyor ve eleştiri kanalları sonuç üretmiyorsa, katılım göstermelik bir uygulamaya dönüşebiliyor. Yapılan bir araştırmanın bulguları, bazı akademisyenlerin üniversite yönetimindeki bu dönüşümü “ağa–maraba” ilişkisi metaforuyla ifade ettiğini gösteriyor. Bu metafor, akademik meslektaşlığın yerini alan hiyerarşik ve itaat odaklı ilişki biçimlerine yönelik güçlü bir eleştiriyi yansıtıyor.
Bu tartışma akademik özgürlüğün sınırlarını da yeniden düşünmeyi gerektiriyor. Akademik özgürlük yalnızca belirli bir konuda konuşabilme veya araştırma yapabilme hakkı değildir. Aynı zamanda üniversitenin bilimsel önceliklerini, araştırma gündemini, kaynak dağıtımını ve eğitim politikalarını akademik toplulukla birlikte belirleyebilme kapasitesidir. Akademik özgürlüklere ilişkin güncel değerlendirmeler, Türkiye’de bu alanın kurumsal müdahaleler ve daralan özerklik bakımından önemli tartışmalara açık olduğunu ortaya koyuyor.
Görünmez Emek ve Güvencesizlik
Yeni yönetimci üniversite düzeni, akademik emeği çoğunlukla görünür sonuçlar üzerinden değerlendiriyor. Oysa üniversitenin gündelik işleyişi yalnızca yayınlar ve projelerle sürmez. Öğrencilerin akademik, sosyal ve psikolojik ihtiyaçlarıyla ilgilenmek; dersleri hazırlamak; sınavları değerlendirmek; bölüm işlerini yürütmek; komisyonlarda görev almak; genç meslektaşları desteklemek ve kurumsal dayanışmaya katkı sunmak da akademik emeğin ayrılmaz parçalarıdır.
Bu görünmez emeğin önemli bir bölümü sıklıkla araştırma görevlileri, öğretim görevlileri ve genç akademisyenler tarafından taşınır. Ancak bu gruplar aynı zamanda güvencesizlik, yoğun ders ve idari iş yükü, sınırlı araştırma kaynağı ve yüksek performans beklentisiyle daha fazla karşı karşıya kalabilir. Atama-yükseltme ölçütleri farklı disiplinlerin yayın kültürlerini, laboratuvar olanaklarını, araştırma fonlarına erişim düzeylerini ve çalışma koşullarını hesaba katmadığında eşitsizlikler daha da derinleşir.
Bu nedenle performans meselesi yalnızca üretkenlik sorunu değildir; aynı zamanda adalet sorunudur. Üniversiteler herkesten aynı çıktıyı beklediğinde, herkesin aynı başlangıç koşullarına, zamana, altyapıya, ağlara ve güvencelere sahip olmadığını gözden kaçırabilir. Bu durum, özellikle genç akademisyenlerde yetersizlik duygusu, gelecek kaygısı ve mesleki tükenmişlik riskini artırır. Akademik iyi oluşa ilişkin güncel çalışmalar da üniversite çalışanlarında stres, tükenmişlik ve düşük iyi oluş göstergelerinin yaygınlığına dikkat çekmektedir.
Bu sürecin özel üniversitelerdeki işleyişi çok daha vahim sonuçlara yol açmaktadır. Özel üniversitelerde bu süreç, çalışma hayatında tam zamanlı, güvenceli ve düzenli iş imkanlarının ortadan kalkması, güvencesizleşme ve istikrarsızlaşma biçiminde ortaya çıkan prekarizasyona dönüşmüştür.
Kriz Zamanlarında Üniversite
Deprem, salgın, ekonomik kriz ve savaş gibi olağanüstü dönemler, üniversitelerin nasıl bir kurum olduğunu daha görünür kılar. Bu dönemlerde akademik üretimin devamlılığı kuşkusuz önemlidir; ancak üniversitenin ilk sorumluluğu akademisyenlerin, öğrencilerin ve diğer çalışanların güvenliği, barınması, çalışma koşulları ve psikososyal dayanıklılığı olmalıdır.
Özellikle 6 Şubat depremi sonrası süreçte (Özellikle Hatay, Malatya, Adıyaman ve Kahramanmaraş illerimizde yer alan üniversiteler başta olmak üzere) yaşanan deneyimler, bu açıdan çarpıcıdır. Fiziksel altyapının zarar gördüğü, ofis ve laboratuvar olanaklarının azaldığı, barınma sorunlarının arttığı ve çalışanların travmatik kayıplarla baş etmeye çalıştığı koşullarda performans hedeflerinin yükseltilmesi, akademisyenlerde kurumsal duyarsızlık algısını güçlendirebilir. Bu durum “metrik şiddet” kavramıyla tartışılmaktadır: Nesnel ve tarafsız gibi sunulan performans göstergelerinin, bağlamı ve insani koşullar dikkate alınmadığında baskı ve dışlanma üreten bir araca dönüşmesi mümkündür.
Kriz dönemlerinde daha çok yayın, daha çok proje veya daha yüksek puan istemek; güvenli çalışma alanı, araştırma altyapısı, barınma desteği, esnek iş yükü ve psikososyal yardım sağlanmadığında gerçekçi değildir. Nitelikli akademik üretim ancak zaman, güven, zihinsel dinginlik, kaynak ve kurumsal destekle mümkündür. Bu destek olmadan sürdürülen performans baskısı, akademik bağlılığı güçlendirmek yerine geri çekilme, tükenmişlik ve kurum değiştirme eğilimi yaratabilir.
Yapay Zekâ ile Derinleşen Denetim
Yapay zekâ, dijital öğretim platformları ve öğrenme analitikleri üniversitelerde hızla yayılıyor. Bu teknolojiler ders tasarımı, araştırma desteği, öğrenci geri bildirimi, çeviri, veri analizi ve bürokratik işlemlerin azaltılması açısından önemli fırsatlar sunuyor. Ancak aynı teknolojiler, performansın daha ayrıntılı izlenmesi ve akademik yaşamın daha yoğun denetlenmesi riskini de beraberinde getiriyor.
Öğrencilerin ve akademisyenlerin dijital izlerinden performans profilleri çıkarmak, öğretim faaliyetlerini sayısallaştırmak, üretkenliği algoritmalarla değerlendirmek ya da akademik başarıyı otomatik biçimde tahmin etmek; üniversiteyi daha şeffaf değil, daha gözetimci bir kuruma dönüştürebilir. Yapay zekâ sistemlerinin hangi verilerle çalıştığı, kararlarını nasıl verdiği ve hangi önyargıları yeniden ürettiği bilinmeden kullanılması; akademik adalet, veri mahremiyeti ve özerklik açısından ciddi riskler taşır.
Bu nedenle teknoloji, maliyet azaltma veya insan emeğini ikame etme aracı olarak görülmemelidir. Yapay zekâ ancak insan denetimi, veri güvenliği, şeffaflık, eşit erişim ve etik sorumluluk ilkeleriyle kullanıldığında akademik özgürlüğü ve eğitimin niteliğini destekleyebilir.
Üniversitenin Geleceği
Türkiye’de yeni yönetimcilik, üniversiteleri daha görünür, daha ölçülebilir ve araştırma çıktıları bakımından daha hedef odaklı kurumlara dönüştürüyor. Bunun araştırma altyapısı, uluslararası iş birlikleri ve kaynak kullanımının izlenmesi bakımından olumlu sonuçları olabilir. Ancak performans odaklılık; akademik özgürlük, meslektaşlık, demokratik katılım, adalet ve bakım etiğiyle dengelenmediğinde üniversitenin temel işlevlerini zayıflatma riski taşır.
İhtiyaç duyulan şey performans değerlendirmesini bütünüyle reddetmek değildir. Asıl ihtiyaç, performansın neye göre, kimlerin katılımıyla ve hangi koşullarda değerlendirileceğini yeniden düşünmektir. Akademik değerlendirme; yayın ve proje kadar nitelikli öğretimi, öğrenci danışmanlığını, toplumsal katkıyı, görünmez emeği ve disiplinlerin özgül koşullarını da hesaba katmalıdır.
Daha demokratik bir üniversite; akademisyenlerin, öğrencilerin ve diğer çalışanların karar süreçlerinde gerçek söz sahibi olduğu; kaynakların şeffaf ve adil dağıtıldığı; genç akademisyenlerin güvencesizliğinin azaltıldığı; kriz dönemlerinde bakım ve dayanışmanın önceliklendirildiği üniversitedir. Üniversitelerin geleceği, yalnızca sıralamalardaki yerleriyle değil, akademik topluluklarına ne kadar özgür, adil, güvenli ve anlamlı bir çalışma ortamı sunduklarıyla da ölçülmelidir.
Türkiye Hepimizin, Eğitim Hepimizin...
